企業(yè)管理感覺很吃力時，往往是出在領導力上，出在領導力滿足不了被領導力的需求上。企業(yè)常見的問題是，企業(yè)規(guī)模在擴大，人也在變化，但領導力卻沒有提升，領導方式也沒有改革，于是，在企業(yè)面臨轉型發(fā)展的關頭時，或者面臨如何持續(xù)成長的問題時，發(fā)現(xiàn)領導力成了最大的瓶頸。
01領導由被領導者定義
1.領導在組織當中有自己的任務、有自己的責任。
有人把領導分成這么幾類：第一類是家長式領導，通過恩威并施的方式讓下面的人跟著我走，我也罵也打，也給個人恩惠;第二類是交易型的領導，我跟你之間就是一場交易，哄哄你，你給我干，我給你回扣30個百分點，給他回扣20個點，你要名，我也給你名;第三類是變革型的領導，不管怎么說這件事要跟你說明白，要讓你承擔責任。
你會發(fā)現(xiàn)，如果你面對的是工人團隊，用變革型的方式就不行，你用家長式帶領知識型團隊也不行。這說明，現(xiàn)實中，用一種領導風格面對不同情境不一定有效，所以就有了權變型領導力。
2.什么叫權變型領導力?
就是領導人要根據(jù)追隨者的類型來調整自己的領導方式，追隨者也會根據(jù)領導的領導風格調整自己。
到底什么樣的追隨者適合什么樣的領導人?你要調整不過來你就離開，不然你就得適應，領導人也是這樣。你自己創(chuàng)立一個團隊的時候，風格可能不需要改變，組建能適應你風格的團隊就行了。但是在二代接班，或者職業(yè)經理人到一個新的企業(yè)時，原來的團隊已經有了，你就必須找到自己的風格，所以權變型領導力是核心。
3.追隨者按態(tài)度和能力可簡化為兩種類型
一種是態(tài)度型的，就是有些人的態(tài)度是維護權威，“我緊緊的追隨你，你說什么我都認同，我需要主心骨”，這是態(tài)度型的。第二種是能力型的，我能力很強，也需要主心骨。在這兩個維度下會出現(xiàn)雙高型：態(tài)度是維護權威，能力又很強;雙低型，能力差，態(tài)度也差;還有態(tài)度好，能力差的;能力強，態(tài)度差的。
“雙高型”的人適合變革型的領導，因為能自己承擔責任。態(tài)度好，但能力不行的需要家長式的領導，你告訴我怎么走，我就去執(zhí)行;能力很強但態(tài)度很差的，就要用交易型的領導。
中國企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期大致是這樣的：沒機制，也沒管理，靠領導個人的魅力把人先聚在一起，把這個事兒干成。無論是交易型還是愿景型，總之是靠領導個人魅力在發(fā)揮作用。企業(yè)有點樣子了，才有機制，再后來才有管理。
4.隨著企業(yè)的成長，領導方式也有一個演變的過程。
早期適合用家長式，有個人魅力、有影響力的領導者把一些飄散的資源集聚到自己身邊來干一件事;接著就是建立機制，但很多企業(yè)就停留在這個層面了，就是帶著一群“隨從”直接干。而一旦你培養(yǎng)了一群“隨從”，而不是職業(yè)經理人的話，想改變實際上是很困難的。
企業(yè)規(guī)模在擴大，人也在變化，但領導力卻沒有提升，領導方式也沒有改革，于是，當企業(yè)面臨轉型發(fā)展的關頭時，或者面臨如何持續(xù)成長的問題時，領導就成了企業(yè)最大的瓶頸。
當然，還有一批企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的時候就導入機制，比如說互聯(lián)網企業(yè)，創(chuàng)業(yè)早期就導入了硅谷的機制。
5.企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展的過程中，老板要做領導力變革，領導要自己改變自己。
有些企業(yè)可能一開始就有機制，但很容易走向交易型。因為沒有導入管理系統(tǒng)，企業(yè)大了以后，自己的人生也在變化，不愿意事無巨細的管了，就往交易型發(fā)展。真正的大企業(yè)，通過自己的聲音就能建立領導力的人一定是變革型的領導，比如任正非，他在內部發(fā)一篇文章，十幾萬人都會跟著走。
管理就是在解構企業(yè)對領導力的要求，在不同情境下領導人應該扮演什么角色。企業(yè)需要什么樣的領導力，領導人就要供給這種領導力。
02領導者的責任與變革領導力
1.在組織里，領導究竟應該承擔什么責任?一般來說，領導在組織里扮演以下幾項任務：
一是激發(fā)信心。對企業(yè)來說，最重要的是業(yè)務，業(yè)務不是一天形成的，是在不斷試錯中形成的。那么誰來試錯?發(fā)揮智慧的那個人.這個人通常是企業(yè)的領導。員工的信心來自于領導，如果一個領導不能讓員工相信企業(yè)能做大做強，那么機制是不起作用的、股權也是沒有用的，所以，領導要能夠激發(fā)員工的信心。
2.是給予激勵。公司里有很多激勵機制，但機制不同于激勵。機制一方面是激勵;另一方面是控制，是把人鎖定住。比如一個人給公司投了錢，分紅的時候是激勵，投錢的過程是控制。萬科最早推行事業(yè)合伙人時，不是想激勵，而是想控制。因為那幾年房地產市場不景氣，萬科的人被挖走很多，還有很多人想走，于是公司規(guī)定以股票代替獎金。所以，喚起員工的責任心，使員工愿意對企業(yè)承擔責任，這是激勵的目標，本質上也來自于領導。
三是領導變革。我去三星公司調研時，三星的干部說，三星的企業(yè)家核心職責是變革。公司從一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)轉變是領導者的責任，而職業(yè)經理人無法調動資源重構，只能承擔成熟的工作?；仡櫲菤v史，1987年李健熙接班，到1993年發(fā)動新經營變革，這之間的六年，李健熙一直沒什么動作和言論，但三星并沒有亂，因為在既定模式下，職業(yè)經理人就能夠干好。其實在這六年里，李健熙一直在思考三星應該往哪里走。
