十年前，我在美國硅谷參加了一次名為“企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式與企業(yè)升級轉(zhuǎn)型培訓(xùn)”的課程。在這次課程中，有兩件事情給我留下了深刻的印象。
首先，伯克利大學(xué)的創(chuàng)新戰(zhàn)略給我留下了很深的印象。當時，“頁巖氣革命”已經(jīng)取得了很大的成功。然而，伯克利大學(xué)能源創(chuàng)新研究中心卻站在未來的角度看待現(xiàn)在，提出了“未來能源是種植能源時代”的觀點。為了實現(xiàn)這一目標，他們每年投入大量的人力和物力來研究植物的構(gòu)造原理，并開展前沿的研究，以創(chuàng)新的方式推動未來能源可持續(xù)發(fā)展。
其次，我還受到了其他一些事情的啟發(fā)。這些事情包括：如何通過技術(shù)手段解決社會問題、如何構(gòu)建一個具有競爭力的公司文化等等。這些思考讓我更加深入地了解了企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展所需要的關(guān)鍵要素。
二是思科公司的創(chuàng)新機制文化。思科公司的董事長非常友好地鼓勵一個即將離職的院士辦公室主任辭職創(chuàng)業(yè)，并表示將投資她的新業(yè)務(wù)，如果公司做得成功，思科公司還將優(yōu)先收購回來。
近年來，通過對《打造世界一流創(chuàng)新企業(yè)》、《創(chuàng)新倡導(dǎo)者工作坊》、《信息技術(shù)與大數(shù)據(jù)》等創(chuàng)新方法論的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，從中得到啟發(fā)，引發(fā)了思考，更加深刻地理解了習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想中關(guān)于創(chuàng)新重要論述的內(nèi)涵和意義：“創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，是建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟體系的戰(zhàn)略支撐”“堅持創(chuàng)新在我國現(xiàn)代化建設(shè)全局中的核心地位”。無疑“創(chuàng)新”是實現(xiàn)“中國夢”的主旋律，是推動中國可持續(xù)發(fā)展的充分必要條件。
縱觀全球經(jīng)濟，企業(yè)強則國家強，企業(yè)創(chuàng)新能力強則國家創(chuàng)新能力強。在經(jīng)濟創(chuàng)新活動中，企業(yè)是創(chuàng)新主體，而企業(yè)家群體始終是最重要的力量。讓有創(chuàng)新精神、創(chuàng)新能力和社會責(zé)任感的企業(yè)家成為社會中堅是建設(shè)創(chuàng)新型國家的關(guān)鍵和迫切需求。
身處新時代，所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都面臨共同的使命：創(chuàng)新。對大型和多元的企業(yè)集團而言，如何強化創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力顯得尤為迫切。但是，大型和多元集團制度相對完善、組織相對穩(wěn)定，往往對于持續(xù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變的內(nèi)生動力不足。因此，必須持續(xù)提升組織的創(chuàng)新能力以推動真正形成核心競爭力，才能保障企業(yè)長期戰(zhàn)略目標和可持續(xù)成長。
01
“開放式創(chuàng)新”模式對于成熟和規(guī)?；l(fā)展階段的企業(yè)集團尤其重要
“唯有創(chuàng)新才能搶占先機”，隨著全球化市場競爭的加劇，以及創(chuàng)新速度的加快和創(chuàng)新復(fù)雜性的提高，企業(yè)已經(jīng)無法憑借自身力量實現(xiàn)全面創(chuàng)新，而是需要以更加開放的姿態(tài)，充分借助強大的網(wǎng)絡(luò)尋求外部合作伙伴和能力資源的支持，以更好、更快地創(chuàng)新。在過去10多年，開放式創(chuàng)新已經(jīng)成為廣泛討論和實踐的重要創(chuàng)新模式，幾乎每個創(chuàng)新企業(yè)都無法忽視它。華為、特斯拉、寶潔、國家電網(wǎng)等行業(yè)巨頭以及中國高鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展實踐也充分彰顯了開放式創(chuàng)新的活力。
華為“一杯咖啡吸收宇宙能量”。
華為倡導(dǎo)開放合作的創(chuàng)新文化，任正非提出要善于通過對外合作交流“用一杯咖啡吸收宇宙能量”。長期以來，華為形成了一個居于企業(yè)頂層的“科技外交家”開放組織，要求其成員每年至少三分之一以上時間到全球頂尖科研院所、高校與各類全球化論壇參與活動，所獲取的有價值“社交”信息在回到華為后快速具象化為可落地的技術(shù)與思路，實現(xiàn)了企業(yè)自上而下地引入外部能力和資源助推企業(yè)發(fā)展。同時，華為在注重自主研發(fā)的同時不斷嘗試開放式研發(fā)創(chuàng)新，與西門子等商業(yè)巨頭簽署付費使用專利許可協(xié)議以獲得國際市場資格，不斷強化核心技術(shù)發(fā)展的內(nèi)外部支撐。
特斯拉以開放創(chuàng)新引領(lǐng)電動車生態(tài)發(fā)展。
特斯拉在電動車行業(yè)方興未艾之際，決定開源自身所有專利技術(shù)，被業(yè)界譽為是“利用互聯(lián)網(wǎng)思維在制造業(yè)的巨大成功”，開放專利讓更多企業(yè)以較低門檻站在巨人肩膀上投入世界電動車發(fā)展與普及浪潮。更深層次上，專利權(quán)開放無形之中提升了特斯拉技術(shù)的“普適性”，使特斯拉從造車企業(yè)的本職角色升級轉(zhuǎn)化為“電動車技術(shù)平臺”，整合了大量外部供應(yīng)商資源從而形成了由特斯拉主導(dǎo)的電動車產(chǎn)業(yè)生態(tài)。當“特斯拉技術(shù)聯(lián)盟”企業(yè)使用特斯拉專利發(fā)展到一定規(guī)模后，將不得不兼容特斯拉的技術(shù)標準，這種開放式創(chuàng)新也為特斯拉帶來巨大的潛在收益，不斷擴大的品牌影響力為其吸引了更多的資金、優(yōu)秀人才、尖端技術(shù)，不斷提高行業(yè)話語權(quán)、科研實力和資金保障力。這種業(yè)態(tài)下特斯拉不再僅僅是一個電動車制造企業(yè)，更是電動車與電池技術(shù)的策源地和供應(yīng)鏈的核心掌控者，在推動電動車行業(yè)飛速發(fā)展的同時其自身也成為行業(yè)發(fā)展最大的獲益者。
寶潔以全球聯(lián)發(fā)式創(chuàng)新保持活力。
國際老牌跨國公司寶潔也已將研發(fā)(Research&Develop)的“內(nèi)部創(chuàng)新”模式改為聯(lián)發(fā)(Connect&Develop)的“開放式創(chuàng)新”摸式，與全球約150萬名科學(xué)家聯(lián)手合作搜尋技術(shù)創(chuàng)新來源，實現(xiàn)35%的創(chuàng)新想法來自于公司外部的連接。從所謂自戀式抵制到開放式創(chuàng)新，成功推動內(nèi)外結(jié)合互為促進的持續(xù)創(chuàng)新機制化，以全球格局、全球視野推動全面創(chuàng)新戰(zhàn)略，使歷盡180多年風(fēng)雨滄桑的百年老牌公司保持創(chuàng)新活力。
國家電網(wǎng)以開放創(chuàng)新、開端共贏提升創(chuàng)新能力。
國家電網(wǎng)公司向全社會發(fā)布加強科技創(chuàng)新開放合作的“四個開放、四個合作”重大舉措，即開放共享實驗研究資源、開放合作科技項目研究、開放實施科技示范項目、開放應(yīng)用全社會新技術(shù)，合作共建能源電力創(chuàng)新共同體、合作共建國家雙創(chuàng)基地、合作共享科技服務(wù)平臺、合作共建科技創(chuàng)新企業(yè)。公司面向全社會開放100個實驗室，其中包括19個國家級實驗室，聯(lián)合社會力量共建泛在電力物聯(lián)網(wǎng)雙創(chuàng)中心，打造國網(wǎng)“雙越之星”雙創(chuàng)平臺，服務(wù)內(nèi)外創(chuàng)新團隊，匯聚創(chuàng)客數(shù)萬人，聚集上下游企業(yè)過千家。國家電網(wǎng)公司通過開放創(chuàng)新不僅提升了科技資源使用效率，也通過在創(chuàng)新源頭與利益相關(guān)者的互利共贏激發(fā)合作創(chuàng)新積極性，進一步強化了公司的創(chuàng)新能力。
中國高鐵以開放創(chuàng)新推動實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
我國高鐵產(chǎn)業(yè)在發(fā)展過程中形成了以政策為指導(dǎo)、市場為導(dǎo)向，以企業(yè)為主體、產(chǎn)學(xué)研用相結(jié)合的開放式創(chuàng)新模式。CRH380系列創(chuàng)新平臺共吸納25所大學(xué)，11所高水平研究院所，51個國家實驗室，68名院士，千名教授研究員，千名高級工程師，逾5000名工程技術(shù)人員,實現(xiàn)研發(fā)、開發(fā)、工程一體化的創(chuàng)新機制，針對性強、應(yīng)用性強，形成了一個商業(yè)化與科研同步協(xié)同推動的創(chuàng)新機制。正是通過開放式創(chuàng)新，中國高鐵產(chǎn)業(yè)形成了完善的創(chuàng)新生態(tài)體系，推動高鐵技術(shù)實現(xiàn)了引領(lǐng)全球的跨越式發(fā)展。
02
全面提升創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力需要樹立三大核心理念
(一)創(chuàng)新型企業(yè)需要全面創(chuàng)新，而不單單強調(diào)科技創(chuàng)新
“需求是創(chuàng)新之母”，在某種意義上可以說，創(chuàng)新總是應(yīng)需求而生，最終圍繞需求而展開。在很大程度上，市場與生產(chǎn)需求對創(chuàng)新活動的拉動作用遠大于技術(shù)發(fā)展的推動力，在當前技術(shù)快速發(fā)展和廣泛擴散的情況下尤其如此。企業(yè)只有緊密結(jié)合市場尤其是潛在市場需求開展科技創(chuàng)新，才能更好地融入新發(fā)展格局，實現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展。滿足市場需求，要求企業(yè)家既要具備技術(shù)創(chuàng)新能力，又要全面考慮企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營和商業(yè)模式創(chuàng)新因子。因此，創(chuàng)新具有系統(tǒng)性特征，而非單向度、碎片化概念。
創(chuàng)新是企業(yè)家精神的核心要義，企業(yè)家應(yīng)當具備充分融合制度體制、技術(shù)、市場、管理思想等多維度的創(chuàng)新能力。尤其是在跨界融合創(chuàng)新蓬勃發(fā)展的新時代，源自市場需求的商業(yè)摸式與管理創(chuàng)新已經(jīng)與技術(shù)創(chuàng)新成為創(chuàng)新活動的“一體兩翼”，兩者要互為促進、互為印證、互為調(diào)整，才能將創(chuàng)新切實轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值和競爭力。
(二)創(chuàng)新活動類型與企業(yè)特點密切相關(guān)，具有顯著的差異化
不同類型、不同技術(shù)特點以及不同發(fā)展階段的企業(yè)，其采取的創(chuàng)新模式和創(chuàng)新側(cè)重點是不同的。創(chuàng)新既有在原有技術(shù)軌跡下對產(chǎn)品或工藝流程等進行較小改動和提升的漸進性創(chuàng)新，也有通過某種新產(chǎn)品、新服務(wù)或者新戰(zhàn)略顯著增加企業(yè)收入或利潤的突破性創(chuàng)新，還有利用更為便宜、更為方便的替代品直接鎖定低端消費者或者產(chǎn)生全新消費群體的顛覆式創(chuàng)新。各類創(chuàng)新活動所需要的創(chuàng)新平臺不同，自然所需要的激勵制度安排也不盡相同。
中車株洲公司不但實行技術(shù)和管理雙軌制職業(yè)發(fā)展制度，而且技術(shù)線總比管理線高一等級，從而激勵更多的工程師和科學(xué)家愿意潛心于技術(shù)創(chuàng)新。
中化集團對創(chuàng)新性的公司和個人給予公開的評價、獎勵和表彰，進行有組織地支持研發(fā)人員申請科技獎勵。
美國惠而浦公司的薪酬制度與創(chuàng)新高端掛鉤，高級管理者三分之一的薪水直接與創(chuàng)新產(chǎn)生的價值相關(guān)。
字節(jié)跳動在“OKR目標管理+360度考評”績效考核模式結(jié)合“按貢獻付薪酬”的付薪原則下，提出“激發(fā)創(chuàng)造”使命，通過提供好的協(xié)同工具降低創(chuàng)造門檻，幫助更多的個人或小組在音樂、小說、商業(yè)、產(chǎn)品、代碼編程中激發(fā)創(chuàng)造力，創(chuàng)造了讓知識不斷涌現(xiàn)的場景與組織環(huán)境，進而利用這種由內(nèi)而外的知識創(chuàng)造運營模式，抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利和市場紅利的“下半場”，在VUCA時代[1]獨領(lǐng)風(fēng)騷。
(三)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力需要創(chuàng)新組織，使組織效率、效力更加適應(yīng)和促進創(chuàng)新活動
彼得·德魯克認為創(chuàng)新型組織就是把創(chuàng)新精神制度化而創(chuàng)造出一種創(chuàng)新的習(xí)慣。富于創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)者、寬容開放的企業(yè)氛圍、靈活的組織機構(gòu)、敏銳的市場意識、合理的激勵機制都是創(chuàng)新型組織必不可少的構(gòu)成要素。只有更適合的組織形式，而沒有所謂最好的模式?！安话咽鹿芎?，就要被事管?！比魏谓M織模式都不是一成不變的，而應(yīng)根據(jù)形勢變化和企業(yè)發(fā)展適時調(diào)整，通過自主、聯(lián)合、外包、眾包等不同形式的創(chuàng)新組織適應(yīng)不同創(chuàng)新活動的需求。
山東豪邁集團的“利益共同體”組織運營模式。
山東豪邁集團經(jīng)過20多年的打磨形成了別具一格的“利益共同體”組織運營模式。豪邁集團從不設(shè)置任何經(jīng)營業(yè)績考核指標，而是通過一系列企業(yè)創(chuàng)新組織形式進行“有溫度”管理。例如，堅持執(zhí)行年度薪資上調(diào)，保持員工每年12%-20%的薪資增幅，2011年以來實現(xiàn)兩輪“工資翻倍”計劃;早在2000年即對核心員工采取股權(quán)激勵機制，通過向優(yōu)秀員工和人才合理分配股權(quán)與員工形成“事業(yè)共同體”;建設(shè)多處住宅小區(qū)、12年教育學(xué)校、醫(yī)院等配套設(shè)施服務(wù)員工，和員工共同扛起“住房、教育、醫(yī)療”責(zé)任，從長效激勵到人文關(guān)懷，將企業(yè)發(fā)展成長與員工福祉深度鏈接打造“人心長城”，讓員工在工作、生活和價值觀上與企業(yè)有機統(tǒng)一。正是依靠企業(yè)組織形式的大膽創(chuàng)新，豪邁集團從一個成立之初負債96萬元、僅34名員工的小工廠成長為擁有2萬余名員工、總資產(chǎn)過百億元、擁有四個產(chǎn)業(yè)園區(qū)、在海底采油設(shè)備、風(fēng)電變速箱零件、輪胎模具、氣門芯4個細分領(lǐng)域市場份額均位居世界第一的“隱形冠軍”企業(yè)。
03
創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力推動創(chuàng)新需要把握好五項重大策略
(一)漸進性增長與風(fēng)險性增長戰(zhàn)略的正確選擇
漸進性增長戰(zhàn)略是通過持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新環(huán)境、提升生產(chǎn)力水平來應(yīng)對外部不斷變化的市場，是一種革新性活動。
風(fēng)險性增長戰(zhàn)略是依托內(nèi)部在新產(chǎn)品服務(wù)開發(fā)方面的創(chuàng)新投資、新的業(yè)務(wù)開拓、外部新技術(shù)和新興市場的投資開發(fā)，通過根本性創(chuàng)新和改變游戲規(guī)則為企業(yè)創(chuàng)造新的市場，進而成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，為企業(yè)帶來快速成長和高投資回報，是一種革命性運動。
對于一個企業(yè)來說，復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境導(dǎo)致其不會一直是線性成長或以一個模式成長。對于在同一個企業(yè)的同一批管理者來說，同時執(zhí)行這兩種增長模式，面臨著很大的挑戰(zhàn)。
杜邦公司在100多年的發(fā)展歷程中通過幾次重大轉(zhuǎn)型，從生產(chǎn)炸藥轉(zhuǎn)向化學(xué)材料，不斷拓展新的發(fā)展空間，保持企業(yè)的有機成長，最后成為一個材料帝國。谷歌公司在網(wǎng)絡(luò)搜索主業(yè)之外積極布局了以人工智能為主線的自動駕駛、智能家居、高速網(wǎng)絡(luò)等多種新的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，調(diào)整公司架構(gòu)使搜索主業(yè)與戰(zhàn)略培育業(yè)務(wù)并行布局，有效平衡漸進增長與風(fēng)險性增長的關(guān)系。
(二)當前效益追求與長期戰(zhàn)略性投入的合理平衡
短期戰(zhàn)略更多是針對漸進性增長機會，而中長期投入的一大部分是針對高風(fēng)險項目。企業(yè)應(yīng)該同時關(guān)注當前業(yè)務(wù)增長和新業(yè)務(wù)開發(fā)，一方面增強和拓展當前業(yè)務(wù)，另一方面尋找未來的商業(yè)機會，為未來的可持續(xù)成長打下基礎(chǔ)。
在實踐中如何做好兩者的平衡，是一個困難的決策過程。在市場形勢大好的時候，企業(yè)是否愿意拿出足夠的利潤投入到一些高風(fēng)險項目中，布局未來的增長點，是一個決策的難點。因為巨大的不確定性使它面臨著兩種截然不同的結(jié)果，成功了將是豐碩無比的收獲，失敗了則收益不明顯甚至顆粒無收。
比爾·蓋茨說，如果你通過變革管理規(guī)劃未來，未來就眷顧你;如果你過于關(guān)注當前業(yè)務(wù)，你就很難向前看。戰(zhàn)略性投入和當前發(fā)展投入的平衡還體現(xiàn)在如何確保戰(zhàn)略性投入能夠不斷反哺當前業(yè)務(wù)的成長，不斷為企業(yè)發(fā)展提供養(yǎng)料和動力，即需要提升戰(zhàn)略性項目的快速成熟和成功率。
(三)開發(fā)性創(chuàng)新與探索性創(chuàng)新的二元協(xié)調(diào)
開發(fā)性創(chuàng)新和探索性創(chuàng)新是兩種不同的創(chuàng)新模式，它們在戰(zhàn)略目標、知識基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和績效影響等方面有各自鮮明的特征，而且差別很大。企業(yè)創(chuàng)新鏈條既需要基于“天馬行空”的想象探索未來機會，也需要針對實際需求腳踏實地開展技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)。
探索性創(chuàng)新一般是面對未知的市場和技術(shù)領(lǐng)域開展探索，包括對新知識、新機會的探索，為企業(yè)未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)和補充養(yǎng)料。探索性創(chuàng)新的目標用戶不明確，需求不明確，產(chǎn)品概念不清楚，技術(shù)路線也是未知的，是企業(yè)突破性創(chuàng)新的重要來源。這種工作帶有試錯和快速迭代特性，強調(diào)創(chuàng)造性和獨特性，高風(fēng)險但也會有高回報。
開發(fā)性創(chuàng)新則是針對相對明確的市場和當前用戶需求，以及清晰的產(chǎn)品概念和性能配置，通過規(guī)劃好的技術(shù)路線和現(xiàn)有內(nèi)外部資源優(yōu)化利用，快速將產(chǎn)品和服務(wù)推向市場，創(chuàng)造價值。它強調(diào)的是質(zhì)量、效率和效益，更多是漸進性創(chuàng)新和水平提升。
顯然，這兩種工作方式對人才環(huán)境資源的要求很是不同，甚至相互沖突，很難靠一套流程和標準去監(jiān)督實施。但是，他們都是企業(yè)必需的典型的做法，因此需要采取二元制組織方式協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系。一方面，在企業(yè)主流組織中建立適應(yīng)開發(fā)性創(chuàng)新所需的環(huán)境和平臺體系;另一方面，成立相對獨立的探索性開發(fā)團隊和空間，如創(chuàng)新小組、創(chuàng)新實驗室、創(chuàng)新事業(yè)部和內(nèi)部企業(yè)等，確保在組織結(jié)構(gòu)和文化上保持獨立性，滿足探索性創(chuàng)新的需要。
隨著微軟斥重金投資的OpenAI開創(chuàng)性發(fā)布ChatGPT改變了整個信息科技領(lǐng)域，谷歌也進一步加強人工智能優(yōu)先(AI-first)核心戰(zhàn)略，同步推進高維量子計算科技、智能機器人、AI芯片等相關(guān)領(lǐng)域的持續(xù)研究與業(yè)務(wù)發(fā)展，加之大力投入的智能技術(shù)蛛網(wǎng)滲透能力，讓谷歌將開發(fā)性創(chuàng)新和探索性創(chuàng)新有機結(jié)合后互相支持、互相轉(zhuǎn)化，保持兩者協(xié)同性，從而保持具備新技術(shù)快速商業(yè)化的能力，并能夠長期維持“智能時代技術(shù)標準制定者”地位，時刻掌握信息智能世界大門的鑰匙。
(四)技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新與商業(yè)模式整體性創(chuàng)新的恰當把控
技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新既分又合，兩者之間的關(guān)系不好把握。創(chuàng)新團隊應(yīng)做好系統(tǒng)設(shè)計與統(tǒng)籌，避免各自為政、相互脫節(jié)。技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新曾經(jīng)是企業(yè)創(chuàng)新的基本內(nèi)容，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展顛覆了傳統(tǒng)的市場渠道，對人民的生活方式和企業(yè)的商業(yè)模式都形成了巨大沖擊，市場的力量倒向了客戶這一端，競爭態(tài)勢也隨之改變，競爭步伐和強度加大。以此同時，互聯(lián)網(wǎng)打破了企業(yè)的邊界，企業(yè)可以與用戶直接交易，商業(yè)模式的變革變得容易，于是商業(yè)模式創(chuàng)新成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的又一重要手段，這也是大量創(chuàng)業(yè)公司迅速脫穎而出的重要抓手。
雖然，商業(yè)模式創(chuàng)新不一定要求必須同步發(fā)生技術(shù)創(chuàng)新，在未發(fā)生重大技術(shù)創(chuàng)新的情況下，也可以產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新。但是，商業(yè)模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新并不是完全獨立的。技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新周期相對較長，風(fēng)險較高，但它能為客戶創(chuàng)造更大價值，而商業(yè)模式更多是提升價值傳遞和獲取的效率。許多企業(yè)通過兩者的有機協(xié)同，獲得了更大的成功和競爭優(yōu)勢。
近年崛起的“造車新勢力”不乏技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新與商業(yè)模式整體性創(chuàng)新融合協(xié)同的例子。例如，蔚來電動車在電池難以短期突破能量密度和充電速度技術(shù)約束的情況下，在充分吸收利用車載電池技術(shù)最新研發(fā)進展的同時，將用戶對充電的剛性需求與企業(yè)運營能力相結(jié)合，提出嵌入車載電池“換電”模式，努力克服電動車“充電難”的痛點，提升用戶使用體驗，為其拓展市場業(yè)務(wù)和市值持續(xù)攀升提供動力。
(五)內(nèi)部創(chuàng)新與外部創(chuàng)新戰(zhàn)略性部署的有機協(xié)同
當前，在信息技術(shù)飛速發(fā)展的催化下，核心生產(chǎn)要素的流轉(zhuǎn)速度也隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的滲透而不斷提速，社會分工愈發(fā)細致，并涌現(xiàn)出越來越多以流量運營為根基的新型商業(yè)模式，企業(yè)發(fā)展與商業(yè)模式迭代速度越來越快。全社會越來越成為一個個體、企業(yè)更加緊密有機聯(lián)系的整體，這不斷給企業(yè)擁抱外部創(chuàng)新提出新的要求。
蘋果、微軟、谷歌作為早期信息技術(shù)企業(yè)，從初創(chuàng)到成為行業(yè)龍頭用時20-30年。而字節(jié)跳動從2012年創(chuàng)立今日頭條到推出抖音成為市值居于國內(nèi)乃至世界頭部的信息服務(wù)企業(yè)僅用時6-8年。在現(xiàn)今時代，當美國新型信息技術(shù)企業(yè)OpenAI公司在2022年底推出ChatGPT服務(wù)后，正在以更加迅猛的速度成長并在全球掀起人工智能的熱潮。信息化土壤催生出的一代代新型企業(yè)的成長速度大幅超越那些“百年老店”，這在電氣化時代是不可想象的神話。它們的共同特點是在出現(xiàn)內(nèi)部技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新時，能夠迅速借助市場需求的東風(fēng)，真正做到外部社會需求與自身產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)勢的整合，并在極短時間內(nèi)融入到市場并推廣復(fù)制到全社會，取得極大的成功。
面對這樣一個發(fā)展趨勢，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該放開眼界和心胸，大膽擁抱外部的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，將外部創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新作為與自己企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新相互補充的重要一環(huán)，構(gòu)建一個創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。具體可以采取雙軌思路，一方面在企業(yè)內(nèi)部打造包容創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)文化和環(huán)境;另一方面，通過孵化器、園區(qū)和風(fēng)險投資等各種外部手段積極捕獲外部創(chuàng)新機會和成果。該過程要特別注意以下三點：
第一，創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是企業(yè)整體創(chuàng)新體系或組合中的一部分，但也要注意它無法取代公司本身的創(chuàng)新行為，必須確保自己的核心研發(fā)和創(chuàng)新能力。
第二，要從長期發(fā)展的角度看待這種帶有風(fēng)險投資特性的創(chuàng)新活動，不可急功近利，要保持足夠的耐心和韌性，才能最終從中受益。
第三，從構(gòu)建創(chuàng)業(yè)生態(tài)體系的高度推動企業(yè)內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)或基于風(fēng)險投資的創(chuàng)新。
04
百年未有之大變局對產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新和企業(yè)融入新發(fā)展格局提出四方面新要求
當下，我們正處于習(xí)近平總書記反復(fù)強調(diào)的“百年未有之大變局”，“要堅持底線思維和極限思維,準備經(jīng)受風(fēng)高浪急甚至驚濤駭浪的重大考驗”。中國經(jīng)濟正面臨結(jié)構(gòu)性減速壓力，既有人口老齡化和少子化帶來的要素條件惡化，也有勞動生產(chǎn)率增速持續(xù)下降風(fēng)險，疊加中美關(guān)系緊張導(dǎo)致的外部環(huán)境惡化，以及“雙碳”目標給我國帶來的轉(zhuǎn)型成本增加。但是，這些因素給我們帶來的不僅僅是挑戰(zhàn)，還有很多機會。例如，中國能源行業(yè)綠色低碳轉(zhuǎn)型，利用清潔能源代替原有化石能源的過程本身就是一種產(chǎn)業(yè)整體創(chuàng)新，在舊有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面臨調(diào)整壓力的同時也帶來了大量的創(chuàng)新和投資機遇，這是非常寬廣而深厚的投資賽道。這些機會需要依托新發(fā)展理念對產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈進行系統(tǒng)性重構(gòu)，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展思維。習(xí)近平總書記多次強調(diào)，“要圍繞產(chǎn)業(yè)鏈部署創(chuàng)新鏈、圍繞創(chuàng)新鏈布局產(chǎn)業(yè)鏈”，要“促進創(chuàng)新鏈和產(chǎn)業(yè)鏈精準對接”，“提高產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新鏈協(xié)同水平”。產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈創(chuàng)新應(yīng)當深刻理解與把握以下幾點：
一是產(chǎn)業(yè)參與者應(yīng)當加快融入和利用以市場為導(dǎo)向的體制機制創(chuàng)新。當下我們面臨市場體制機制的全方位改革創(chuàng)新。例如，利用大數(shù)據(jù)確權(quán)等信息化手段推動落實全國統(tǒng)一大市場改革，加強生產(chǎn)、流通、分配、消費各環(huán)節(jié)理論與實踐創(chuàng)新，加強產(chǎn)權(quán)保護，創(chuàng)新擴大長期創(chuàng)新投資的信心來源和制度基礎(chǔ)，進一步優(yōu)化城鄉(xiāng)區(qū)域分割制度等。這些改革創(chuàng)新都是提升要素配置效率的有效手段，為下一步激發(fā)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新提供更加優(yōu)良的土壤，帶來一系列產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈重構(gòu)機遇。產(chǎn)業(yè)參與者應(yīng)當?shù)谝粫r間把握體制機制導(dǎo)向，并進行自我調(diào)整，以自身質(zhì)量效率變革助推經(jīng)濟發(fā)展。
二是抓住新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革機遇積極參與政府與產(chǎn)業(yè)端的協(xié)同創(chuàng)新?？萍紕?chuàng)新是全方位產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的重要支撐，政府與產(chǎn)業(yè)層面有著明確的分工協(xié)同定位。新型舉國體制下，政府更多地針對具有國家戰(zhàn)略意義和“卡脖子”技術(shù)的少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域主導(dǎo)開展基礎(chǔ)研究和原創(chuàng)性攻關(guān);而企業(yè)與科研機構(gòu)則是側(cè)重于量大、面廣、點多的科技創(chuàng)新，在不同產(chǎn)業(yè)多樣化、日益細化的終端市場研發(fā)創(chuàng)新需求的指導(dǎo)下，通過全社會協(xié)作創(chuàng)新推動新興產(chǎn)業(yè)快速形成規(guī)模和影響力。因此，產(chǎn)業(yè)端應(yīng)當深刻把握自身定位去參與和實施創(chuàng)新行為，聚焦服務(wù)新技術(shù)發(fā)展的模式和經(jīng)營機制創(chuàng)新。
三是產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新離不開更高水平開放與國際合作。自力更生是面對封鎖時的要求，但在不可逆的全球化趨勢和我國加快推進高水平對外開放的契機下，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新應(yīng)當以更高的姿態(tài)和標準依托擴大對外開放，加強產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈的開放合作。高水平開放不僅僅指政府降低市場準入標準或關(guān)稅下調(diào)，而是中國產(chǎn)業(yè)參與者應(yīng)當立足于全球治理視角，以更好利用全球市場和提升全球資源配置能力為目標，以高質(zhì)量參建“一帶一路”為重點不斷擴大中國企業(yè)的市場邊界，在更加充分競爭環(huán)境中充分利用國際規(guī)則制度體系保護我國海外產(chǎn)業(yè)利益，并更好地融入全球市場和產(chǎn)業(yè)分工，利用全球化經(jīng)營進一步推升產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量和韌性。
四是精準把握“雙碳”機遇下的全產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型目標。對中國來說，實現(xiàn)碳中和目標的根本問題是能源轉(zhuǎn)型，但這不僅僅涉及能源產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，還有催生一系列外延的巨大投資增長賽道。目前，中國能源消耗占我國碳排放總量的80%，而電力等能源生產(chǎn)部門排放占比50%，建筑等制造業(yè)占比近30%，這些領(lǐng)域在GDP中占比巨大，并且正處在全面轉(zhuǎn)向利用風(fēng)光發(fā)電、水電、核電等清潔綠電能源替代化石能源的轉(zhuǎn)型過程中。不斷提高的綠電轉(zhuǎn)換效率、持續(xù)降低的綠電發(fā)電成本以及智能輸配電網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，將帶來大量的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會。未來可控核聚變技術(shù)的商業(yè)化，將帶來遠遠超越基于蒸汽機、電氣化的新一輪產(chǎn)業(yè)革命，基于能源利用效率關(guān)鍵環(huán)節(jié)突破引發(fā)的劃時代產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化以及生態(tài)文明轉(zhuǎn)型，將催生更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機遇。
05
結(jié)語
“明者因時而變，知者隨事而制?！痹诖笮秃投嘣钠髽I(yè)集團內(nèi)，針對不同專業(yè)化公司的創(chuàng)新不能一刀切，要設(shè)定不同的創(chuàng)新戰(zhàn)略、目標、要求、標準、評價和方式。因為發(fā)展階段不一樣，創(chuàng)新方式不一樣，市場需求不一樣，所以要根據(jù)各自的特點，給予不同的資源配置和評價。一是要分行業(yè)、分重點;二是從創(chuàng)新的過程、創(chuàng)新的方式入手釋放創(chuàng)新活力。真正的創(chuàng)新主體，不在集團層面，而是基于集團的主要業(yè)務(wù)單元，每一個業(yè)務(wù)單元是一個創(chuàng)新的單元，這就需要激發(fā)每一個業(yè)務(wù)單元成為不斷創(chuàng)新的主體。在大的范圍內(nèi)、專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，不再限制其發(fā)展，特別是不限制他們用技術(shù)驅(qū)動發(fā)展，無論是用并購企業(yè)、購買技術(shù)、合作研發(fā)的方式，還是內(nèi)部改造提升工藝流程、創(chuàng)造新工藝的方式，都是好的技術(shù)驅(qū)動方式，不必非要追求原創(chuàng)技術(shù)。在百年未有之大變局的挑戰(zhàn)與機遇下，中國企業(yè)在積極融入產(chǎn)業(yè)新發(fā)展格局的同時，應(yīng)當以投身于構(gòu)建“人類命運共同體”的高度，更深層次融入全球市場、參與全球產(chǎn)業(yè)分工，把共同利益的蛋糕越做越大，為全球經(jīng)濟發(fā)展增加確定性和穩(wěn)定性。
在新的發(fā)展動能與條件不斷涌現(xiàn)時，惟改革者進，惟創(chuàng)新者強，惟改革創(chuàng)新者勝。未來能不能形成多種創(chuàng)新方式競相涌現(xiàn)成果的局面，將決定著企業(yè)能不能找到可持續(xù)發(fā)展模式。在習(xí)近平總書記關(guān)于創(chuàng)新發(fā)展的思想足跡引導(dǎo)下，真正地實現(xiàn)“創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力”，這正是創(chuàng)新時代對創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的深切呼喚!
