培訓需求”到底是什么?
“培訓需求是怎么產(chǎn)生的，如何來的呢?”
“培訓需求應該是根據(jù)企業(yè)年初的戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解得來的，公司的日常培訓管理工作只要按照年初的計劃執(zhí)行就可以了?！?
“那么如果是年度計劃外的培訓需求呢?”
“如果不是年初培訓計劃里的培訓需求，那十有八九是業(yè)務部門提的，或者是培訓管理部門強壓到業(yè)務部門的。”
以上是我與一位同行資深的人力資源管理者在探討培訓需求的來源時發(fā)生的一段對話。
乍一聽好像覺得，“嗯，這個沒毛病。”，由培訓管理部門去收集了解業(yè)務部門的培訓需求，然后開發(fā)或?qū)ふ艺n程、講師，組織培訓解決問題。這么看起來好像培訓需求確實是由業(yè)務部門提出的，人力資源部只是去做一些信息采集工作而已。
●難道培訓需求就一定要是部門所提出的，或者是人力資源部強加的嗎?
●當部門還沒有意識到自身所面臨的問題，或者意識到面臨的問題卻不知道可以通過培訓可以解決這些問題時，那這時候又應該有誰來提出需求呢?
在思考這個問題前，我們不妨先確定下培訓需求究竟是什么。個人認為培訓需求簡單點說就是期望與現(xiàn)實之間的差距，即領(lǐng)導認為該發(fā)生的事情為什么沒有發(fā)生，而不該發(fā)生的事情為什么發(fā)生了。
一家企業(yè)在運營中，每時每刻都會有各種各樣的事情會發(fā)生，其中有希望發(fā)生的，也有不希望發(fā)生的，由此可見培訓需求肯定不是靜態(tài)的，而是一個持續(xù)且動態(tài)的過程。
如果只依靠年初確定的培訓需求制定的培訓計劃真的能夠完全保證滿足一整年的業(yè)務需求嗎?在企業(yè)一年的運作中，當看到了這些差距出現(xiàn)時，培訓管理部門難道就該靜靜地坐著，一邊感慨著歲月靜好，一邊等著業(yè)務部門來提出需求嗎?
問題的答案顯而易見是否定的，作為一個培訓管理者，如果你只會等待用戶提出需求，那你無疑只能做一位救火隊員，整日疲于奔命。
若不想整天被業(yè)務部門牽著鼻子走，培訓管理者們就需要學會去挖掘潛在的客戶需求，主動出擊。
在提到挖掘潛在需求的這個問題上，不得不提到最近幾年很火熱的產(chǎn)品思維。如今各行各業(yè)專業(yè)文章上都可以看到不少有著這樣類似標題的文章《用產(chǎn)品思維做XXXX》。如何將產(chǎn)品思維應用到培訓管理中?筆者認為可以簡單用這句話描述：主動挖掘需求，注重用戶體驗，強化互動參與，應用數(shù)據(jù)分析，追求最終效果，不斷迭代優(yōu)化。
如何主動挖掘潛在的培訓需求?
培訓管理者如何在業(yè)務運營中主動地挖掘出用戶潛在的培訓需求?首先分享下筆者在之前工作中的一些實踐經(jīng)驗。
● 案例分享
今年年初，筆者在一家電商物流行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司工作，公司發(fā)展迅速，在2-4月之間，公司新開設(shè)了十余家分公司。
運營部也進行了擴招，整個運營團隊比去年增長了近100%的規(guī)模，新招聘的人員普遍工作經(jīng)驗小于3年。為了確保各地分公司業(yè)務的正常開展，運營團隊主要有三大職能需要完成：① 承運商的招募;② 運能的調(diào)配;③ 承運商的管理等工作。
在業(yè)務開展初期最主要的目標在于承運商的招募上，只有下游運充足才能保證整個公司正常服務。所以，年初運營團隊的負責人要求在保證現(xiàn)有服務質(zhì)量的前提下，持續(xù)開發(fā)分公司新運能的開拓上，經(jīng)常的工作會議上和復盤會議上，都會提出運能的問題，并制定了對應的獎懲制度鼓勵員工外出招募承運商，但是收效甚微。
在了解到這樣的情況之后，筆者從系統(tǒng)上調(diào)取了近期業(yè)務詢價情況、報價時間分布及承運商招募等數(shù)據(jù)做初步的了解，之后由于所有負責車輛招募及運能調(diào)配的一線員工進行了大范圍的訪談，進一步采集其工作的難點及其背后的原因。
通過訪談了解到了之所以現(xiàn)有的運能未能達到公司的要求主要有幾方面的原因所造成：
① 員工對于什么是運能不足的情況缺乏認知，所以當出現(xiàn)了運能不足的情況后也自然而然的不會外出招募承運商;
② 員工由于之前的工作經(jīng)驗和行業(yè)限制，對于做大宗商品運輸?shù)某羞\商的特性了解不多，缺乏收集這些承運商信息的渠道，所以去外地招募時往往像無頭蒼蠅到處亂撞;
③ 缺乏與承運商談判的經(jīng)驗，不知道他們的關(guān)注點在那，缺乏談判技巧，導致招募效果有限。
在做完這些后，我們對內(nèi)部的團隊進行了分析，發(fā)現(xiàn)在團隊中有一些比較資深的員工從去年公司創(chuàng)業(yè)初期就一直在部門工作，并且業(yè)績也較為突出，對與承運商的招募有著較為豐富的經(jīng)驗，但今年由于忙著配合分公司招募承運商，并沒有太多的時間在內(nèi)部分享知識傳遞經(jīng)驗。
這就代表了公司內(nèi)部是由資源和能力解決這些因為知識、經(jīng)驗和技能不足而產(chǎn)生的績效差距，只是因為管理者為了業(yè)務目標忙碌，沒有意識到這些問題其實可以通過培訓、知識傳遞來解決。
之后，我們與這些資深的員工圍繞這些問題進行了深入的溝通，確定了課程內(nèi)容的大綱和后續(xù)的學習轉(zhuǎn)化和評估環(huán)節(jié)的設(shè)計，制定了比較詳細的培訓計劃后，與部門負責人進行了溝通，完整的給介紹訪談時收集到的信息、對應的解決方法，及方法設(shè)計的原因，在得到了部門負責人的支持后，我們立刻啟動了項目，并最終達到了良好的效果。
從案例中可以看出，要做到主動挖掘業(yè)務部門的培訓需求，培訓管理者就必須從業(yè)務中來，到業(yè)務中去。去感知業(yè)務運作中存在的問題(感知)，診斷問題產(chǎn)生的原因(診斷)，影響業(yè)務部門的負責人讓其認同培訓管理者提出的解決問題的方法(影響)，最終推動解決措施的落實(推動)。
感知問題：問題究竟如何體現(xiàn)?
培訓管理者要對企業(yè)運作中各種問題的體現(xiàn)形式，有深切的了解，簡單點說就是如何判定運營中是否存在需要去解決的問題。這些可以通過績效、數(shù)據(jù)、會議等各種各樣的形式展現(xiàn)出來，我們需要細心地去收集這些材料，并加以自己思考。
要保持對于問題的敏感性，能夠第一時間察覺到問題所在，這就要求培訓管理者除了本身人力資源管理專業(yè)知識上需要過硬之外，也要對公司業(yè)務運營也要做到了如指掌。只有這樣，我們比業(yè)務部門更快的找到問題所在，為他們提出合理可行的建議。
診斷問題：追本溯源，找到解決措施
在了解到現(xiàn)存的問題后，我們需要進一步與問題當事人做進一步的溝通，共同挖掘問題、痛點產(chǎn)生的原因。
我們在進一步采集信息時要從多個維度全面的了解問題(公司、部門負責人、員工)，了解到每個層面的用戶他們的痛點在哪里，運用自身的知識、經(jīng)驗，與信息的提供者探討可行的解決問題的方法，并給出切實可行的行動計劃。
影響部門負責人：管理期望，達成共識
由于采取這樣的需求挖掘的方式不同與往常，業(yè)務部門負責人往往還沒有意識到存在的問題，或者意識到了問題還沒有找到解決問題的辦法。
培訓管理者需要將之前搜集到的信息、數(shù)據(jù)告知業(yè)務部門的負責人，用自身的專業(yè)知識影響其，讓其能夠認識到問題產(chǎn)生的根源，認可培訓管理部門所提出的方法，支持培訓部門的工作，并將部門對于培訓的期望控制在適當?shù)姆秶鷥?nèi)。
推動問題的解決
在找到原因、找到解決措施、并且得到業(yè)務部門的理解與支持后，培訓管理者剩下要做的就是運用自己的專業(yè)知識，去設(shè)計執(zhí)行培訓項目，來幫助業(yè)務部門解決問題。
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