想象一下，你的一位敬重有加的老板剛吃完午飯，摸著鼓脹的肚皮，悠閑地從眾人面前走過去。
昂首又挺起了肚子，讓他褲子拉鏈沒拉這件事顯得格外瞎眼，而他自己自上而下的眼光卻被肚子擋住了。
你一以貫之的責任感以及向老板示好的拍馬屁習慣在驅使你告訴他這樣一個事實，不過等等，好像這件事怎么說都顯得賊拉尷尬。
你甚至連想象你盯著對方褲襠說出一句“老板，你拉鏈沒拉”，就會略微感受到其中的尷尬。
其實，在這個場景里，你有四種選擇。
第一種，你雖然很想上去幫他解決這個問題，但猶豫再三，因為想要避免尷尬，或者擔心會冒犯到他，所以你還是決定任由老板敞著褲襠被更多人偷偷地嘲笑，淪為今日公司最佳。
這種情況下，你的行為叫做“破壞性的同情心(Ruinous Empathy)”。這種“同情心”是毫無用處的，是鍵盤俠式的，只能讓問題在得不到解決的情況下，變得越來越糟。
第二種，你大步流星地向他走去，然后氣沉丹田，像作報告一樣大聲地說出一句，“老板，你拉鏈沒拉!”。公司里陷入了可怕的寂靜，隨后眾人掩面哭笑不得——笑老板拉鏈沒拉，哭你這個人腦子有點問題。
這種情況下，你的行為叫做“可憎的侵犯(Obnoxious Aggression)”。這種幫助是侵犯性的，以別人的尊嚴作為代價，實際上給別人造成了極大的不適感。老板最終沒有選擇打你，然后隔天解雇了你。
第三種，隔壁部門的 Terry、Tony、Tom 三人組正好迎面走來，你突然覺得有人拉鏈沒拉這件事很好笑，可以很他們分享一下，還能增進大家的感情，于是就在他們耳邊悄悄說了句“看!老板拉鏈沒拉!”
Terry、Tony、Tom 都忍不住笑了，雖然馬上憋住，但還是引起了老板的注意，順著三個人的視線，他明白了一切——趕緊拉上了拉鏈，瞪了你們四個一眼，然后飛速走開。
這種情況下，你的行為叫做“操縱式的偽善(Manipulative Insincerity)”。一念之間想要幫他，一念之間又只想分享笑話。比起前兩種情況，這種行為是在有意識傷害別人，最為可惡。
那正確地做法是什么呢?第四種，你走到他身邊，拍下他的肩膀，小聲而自然地說一句，“老板，有個不成熟的小提示，你的拉鏈沒拉”，微笑著繼續(xù)說，“希望你沒覺得我有些冒犯”。
我知道，你一定不會覺得這是非常巧妙到讓人拍額頭大呼“我之前怎么沒想到”的做法，靈光一現(xiàn)需要即刻的運氣，這只是一種穩(wěn)定的行為思路，叫做“坦誠相待(Radical Candor)”，可能不是那么精妙絕倫，但勝在容易學習，還能借鑒到其他事情上。
什么叫“坦誠相待”呢，就是直截了當，但又不缺少人性關懷——既讓他知道自己拉鏈沒拉，又照顧了他的面子。
這個情景雖小，但是其實背后有很深的管理學原理。
讀來覺得“坦誠相待”的道理并不復雜，甚至有點老生常談，但是為什么很多人還是處理不好這些事情呢?
試想你在路上碰到了一個同事沒拉拉鏈，實際生活里，你不會花很長的時間去思考有哪些方式去提醒他，只會用潛意識里覺得可行的方式去做。
所謂潛意識，就像是運動員的肌肉記憶。我們都知道，運動員的差距有時候就在肌肉記憶里。優(yōu)秀的肌肉記憶平時沒有什么顯露，一到需要短時間決策的時候，就顯示出它的力量了。
為什么要說這樣一個道理呢?因為“坦誠相待”是一個并不新的概念，就像對于籃球運動員來說，人人都知道“隊友漏人了要去補防”這個道理。
然而，優(yōu)秀的運動員遇到隊友漏人是可以不假思索及時補位的，而平庸的運動員直到賽后才想起當時沒補防。
那這種能力從哪來?就是真正去理解習以為常的概念或者道理，并且加以刻意練習而得來的。
硅谷著名女性創(chuàng)業(yè)者金.斯科特(Kim Scott)于 2017 年 3 月份出版了新書《坦誠相待：成為一個散發(fā)人性光輝的卓越老板(Radical Candor: Be A Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity)》。
金.斯科特是硅谷里非常有名望的人物。她畢業(yè)于哈佛商學院，曾經(jīng)在 Google 負責過 AdSense、Dobleclick Online Sales、YouTube等業(yè)務，在 Apple 的 Apple University 開發(fā)“Managing at Apple”課程。
積累了大量作為管理者的經(jīng)驗以后，她陸續(xù)為 Dropbox、Twitter 等明星企業(yè)培訓它們的 CEO。目前，金創(chuàng)建了一家與本書同名的企業(yè)，用于推廣她在書中提到的管理工具。
本書的核心在于用“私人化關懷(Care Personally)”和“直接發(fā)起挑戰(zhàn)(Challenge Directly)”這兩個維度來對管理的方式進行分類。
如圖，橫軸表示的是你“直接發(fā)起挑戰(zhàn)”的程度高低，也就是說，如果你在管理過程當中直來直去、不拐彎抹角，習慣于有事說事，那這種程度就可以定義為“高”，相反，則是“低”。在橫軸上，越往右，這種“發(fā)起挑戰(zhàn)”的“直接程度”就越高。
縱軸表示的是“私人化關懷”的程度高低，相應的，如果你在管理中，比較關心員工的個人情緒和狀態(tài)、愿意給予發(fā)自內心的關懷，那么這種程度就可以定義為“高”，反之則“低”。在橫軸上，越往上這種“私人化關懷”的程度越高。
那么，通過橫軸和縱軸，我們可以把這個空間分成四個象限，我們通過“私人化關懷”和“直接發(fā)起挑戰(zhàn)”兩個維度的程度高低的兩兩結合，就得出四種行為方式，如上面那個“提醒老板褲襠拉鏈沒拉”場景的行為分類：
1. 坦誠相待(Radical Candor)
2. 破壞性的同情心(Ruinous Empathy)
3. 可憎的侵犯(Obnoxious Aggression)
4. 操縱式的偽善(Manipulative Insincerity)
可以看到，“坦誠相待”是高度的“私人化關懷”和高度的“直接發(fā)起挑戰(zhàn)”的結合。
作者認為，一個充滿人性光輝的管理者，需要通過發(fā)自內心的私人關懷來和員工保持良好的關系，讓他們覺得自己受到重視、得到關心，帶領團隊形成一種“善意”的文化。
在這種文化下，人們是感到被尊重的，心情是愉悅的，犯錯是可以被原諒的，人們不必小心翼翼的處理人際關系，從而會更加自如、有創(chuàng)造力地工作。
而“直接發(fā)起挑戰(zhàn)”則是要求管理者用一種坦率的態(tài)度來面對員工。經(jīng)歷過五千年性壓抑的我們最清楚一個道理：越是扭扭捏捏含糊其詞，越容易引起尷尬的情緒。
這一點看起來對領導者來說是理所應當?shù)?，但其實現(xiàn)實生活中不容易做到。可能下屬犯了一個錯誤，為了照顧他的情緒，你會猶豫很久要不要直接向他挑明這個問題。
這兩個維度似乎甚至有一些矛盾的地方，如果一個人特別坦率，往往讓人感覺有冒犯之感，而如果一個人非常友善，則不免會顧慮是否過分坦率會讓人覺得她變得惡毒。
金講了一個她和桑德伯格之間故事來說明如何將兩者結合在一起。桑德伯格是現(xiàn)任的 Facebook COO，過去在 Google 工作時，曾是金的直屬上司。
在負責 AdSense 項目大獲成功之后，作者直接給時任 Google CEO 的埃里克.施密特(Eric Schmidt)作匯報，桑德伯格也在場。會后，桑德伯格對她說，“金，你的演講很好，但是總是說‘恩’這個字會顯得你很傻，如果你需要演講訓練，可以跟我說，公司會請人來提供訓練課程，并為此買單”。
這就是一個“坦誠相待”的典范，桑德伯格直截了當?shù)刂赋隽藛栴}，但是沒有說“你很傻”，而是“這樣做會顯得你很傻”。這是完全不同的，前者似乎是在說你不可教。而且，桑德伯格還提供了解決方案，這對作者來說是很私人的需求，而桑德伯格如此周到，不免讓她感動不已。
金在書中說，那一次對話讓她學到了很多。
誠然，這兩個維度是缺一不可的，直接了當?shù)刂赋鰡栴}，并讓員工感受到自己是在被關心重視，會讓員工和企業(yè)都變得更好——這一個簡單的準測，可以說是管理上的真元妙道了。
讀到這里，也許你還是不免質疑——似乎可以舉出不少反例來證明，不成為這樣的老板也可以帶領團隊成功。
有一個關于經(jīng)濟學的冷笑話是這樣的，說“唯有經(jīng)濟學這一門學科，會出現(xiàn)兩位學者互唱反調，而他們卻分享著同一個諾貝爾獎”。
管理學似乎也是如此，有很多管理學理念互相站在對立面——然而這并不妨礙他們各自成立。
比如我們曾經(jīng)解讀過的《朋克創(chuàng)業(yè)法(Business for Punks)》，里面有大量內容和《坦誠相待》是互相對立的。前者強調創(chuàng)業(yè)者自己獨斷專行，不要聽取任何人的意見，團隊要像一群海盜，而后者則強調了民主管理、相互尊重的價值。
這是因為管理的方法并不像一元一次方程的解是唯一確定的，在不同條件下，有不同的方法，甚至相互矛盾的方法，都很正常。
《坦誠相待》適合那些希望平衡人文關懷和工作效率的管理者。這種管理理論能讓員工充分發(fā)揮自己的價值，讓他們覺得倍受尊重，同時也能讓企業(yè)更有效率、更好地發(fā)展。
選擇成為什么樣的管理者，這就和你的本性有關了。不用勉強自己，大哥也需要順勢而為。
